Несколько примеров из Практикума курса «Формула Переговоров» — Часть Вторая : )

Еще раз доброго дня, коллеги! :)

Вчера были опубликованы 5 видео-примеров из Практикума курса «Формула Переговоров».

Сегодня выкладываем вторую часть, с разборами следующих упражнений из Практикума курса «Формула Переговоров».

Суммарный объем просмотра вчерашних материалов превысил 560 часов — кажется, что и вторая часть будет полезной :)

Итак, поехали! :)

«Один делает — а второму бонусы»

Частая ситуация, когда всю подготовительную работу производит один, а шанс поставить финальную точку (и бонусы) получает другой.

Описание кейса

Практикум № 3, пример № 2:

В Практикуме ситуация разбирается на таком примере:

В фирму обратился крупный клиент — старший менеджер показал готовую продукцию, рассказал о бонусах, акциях, и т.д. Клиенту все понравилась, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается, не находит старшего менеджера — его останавливает молодой специалист и принимает заказ. По негласным правилам компании, кто принял заказ тот и работает с клиентом до конца.

Старший менеджер узнает, что у него клиента — но директор по продажам предложил сотрудникам самостоятельно решить ситуацию, в противном случае данный клиент будет считаться клиентом директора по продажам.

Ключевые моменты:
  • Дополнительные “бонусы” при решении конфликтов
  • Стратегия “win-win” при борьбе за один ресурс
  • Как избежать вяло-текущих конфликтов
  • Конфронтация между младшим и старшим сотрудником
  • Манипуляция при решении конфликтов
  • Способы погашения конфликтов

«Очень Важный Сотрудник»

Практически в любой компании есть сотрудник-террорист: и уволить нельзя — и работой это не назвать

Описание кейса

Практикум № 4, пример № 1:

В Практикуме ситуация разбирается на таком примере:

Новый Генеральный директор решает заменить менеджера по закупкам, поведение которого его не устраивает: часто опаздывает, может использовать ненормативную лексику при общении с поставщиками, зачастую ведёт себя развязно.

С этой целью генеральный директор поручает менеджеру обучить нового сотрудника навыкам работы с поставщиками. И назначает конкретный срок — 1 месяц. Опытный менеджер обучать новичка не спешит и менять стиль поведения не собирается.

Коммерческий директор не согласен с решением об увольнении — у опытного менеджера наработаны контакты, и он владеет большим количеством информации, плюс у них есть дружеские отношения.

Подошел назначенный срок, новый менеджер полноценно заменить старого менеджера явно не сможет. Генеральный решает провести экстренное совещание.

Ключевые моменты:
  • Ранг сотрудника в компании
  • Высокие ранги в организации — предмет постоянной борьбы
  • Потеря сотрудников
  • Варианты замены ключевых сотрудников
  • Неправильное использование административного ресурса
  • Дублирование системы
  • Публичный конфликт в ходе проекта
  • Сценарий будущего

«Бизнес и / или Семья?»

Иногда мы работаем или ведем бизнес с друзьями или родственниками. Как не потерять что-то из этого?

Описание кейса

Практикум № 4, пример № 2:

В Практикуме ситуация разбирается на примере Кадрового агенства.

Две сестры организовали фирму. Старшая сестра занимала главенствующую роль и получала большую часть доходов.

Она купила квартиру и удачно вышла замуж. Муж также стал принимать активное участие в управлении фирмой.

Младшая сестра свою долю реинвестировала в бизнес.

В связи с кризисными явлениями доход стал уменьшаться, для младшей сестры получение своей доли прибыли стало менее реальным и она вышла с предложением, чтобы старшая сестра выкупила ее долю (300 тыс. долларов).

Старшая сестра и ее муж считают, что это будет губительным для бизнеса.

Ключевые моменты:
  • Причины конфликта в коллективе
  • Пять уровней конфликтов в организации
  • Незаменимость как база офисного терроризма
  • Реальный пример ведения переговоров
  • Приемы управленческой борьбы
  • Альтернатива, как способ решения конфликтов

«Незапланированная эротика — или неприязнь прорывается»

Конфликты между сотрудниками есть всегда. Но когда они прорываются на глазах клиентов — это имеет последствия.

Описание кейса

Практикум № 5, пример № 1:

В Практикуме ситуация разбирается на следующем примере:

Начальник отдела продаж проводил презентацию товаров для крупного клиента.

В процессе презентации пришлось использовать ноутбук системного администратора — где на рабочем столе оказались весьма эротические обои.
Хуже того, лицо одного из «героев» было в фотошопе заменено на лицо начальника отдела продаж — и клиент вдоволь поиздевался.

История кончилась тем, что клиент вытребовал дополнительную скидку, обещая никому не рассказывать об этом инциденте.
Начальник отдела продаж в ярости. Мало того, что он «потерял лицо», из-за скидки его месячная премия уменьшилась на $500. Собирается совещание с участием системного администратора и его руководителя.

Ключевые моменты:
  • Офисные войны между сотрудниками
  • Природа конфликтов в организации
  • Теория систем, как ключ к пониманию конфликтов
  • Информация, как энергия в организации
  • Перекрытие потоков информации — приведет к гарантированному конфликту между элементами системы
  • Синхронность в организации

«Да и Нет — не говори!»

Еще один классический случай: вроде обо всем договорились, на словах все Ok — но документы не подписаны.. И уже не первый месяц…

Описание кейса

Практикум № 5, пример № 2:

В Практикуме ситуация разбирается на следующем примере:

Найдет кандидат на должность коммерческого директора — подходит по всем статьям. Кандидата условия и ЗП тоже устроили. Принято решение о ее приеме на работу.

Кандидат принимает участие в решении проблем компании — но по самым различным причинам не спешит написать заявление о приеме на работу и принести трудовою книжку.

Возникла непонятная ситуация: приступил он к работе или еще нет. На прямой вопрос — отвечает, что есть сомнение в желании работать именно за эти деньги. А начальные условия считает лишь поводом для дальнейшего диалога с Генеральным директором, который и должен принять окончательное решение.

Ключевые моменты:
  • Разбор конфликта по поводу заработной платы
  • Захват инициативы
  • Управленческий поединок
  • Стимул-реакция
  • “Протыкиващие” вопросы
  • Техника “3 да”

Написать ответ

Ваш email не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *